Είτε συμβάλλεις στη διαχείριση κάποιας ομάδας από τη θέση manager/team lead, είτε είσαι μέλος κάποιας ομάδας εργασίας στον οργανισμό σου (σε οποιοδήποτε τομέα) μπορεί να έχεις παρατηρήσει ότι κάποιες φορές, παρά τις καλύτερες προθέσεις και τις πλούσιες δεξιότητές σας το τελικό ομαδικό αποτέλεσμα δεν είναι αντίστοιχο των δυνατοτήτων και των προσδοκιών σας. Κάτι φαίνεται να διαφεύγει στην επικοινωνία, στις διαδικασίες και τον τρόπο συνεργασίας της ομάδας.
Ακόμα και στον κλάδο της ανάπτυξης λογισμικού, που χρησιμοποιεί τα πιο σύγχρονα μοντέλα και εργαλεία διαχείρισης και συνεργασίας, δεν είναι πάντα αρκετά για να απελευθερωθούν οι πραγματικές δημιουργικές και παραγωγικές μας δυνάμεις. Οι επιδέξιες ομάδες μας εξακολουθούν να μπλοκάρουν και να περνάνε περιόδους που τα άτομα δείχνουν στρεσσαρισμένα και αποσυντονισμένα, οι διαφωνίες δεν φαίνεται να λύνονται πολύ παραγωγικά, η ομάδα δεν πετυχαίνει τους στόχους της και γενικότερα τα πράγματα υπολειτουργούν.
Αυτή η παρατήρηση κατεύθυνε την προσοχή μου σε κάποιες λιγότερο ορατές (και άρα πιο δύσκολα μετρήσιμες) πτυχές της συνεργασίας μεταξύ των ανθρώπων στις ομάδες μου, που σχετίζονται με το τι απολαμβάνουν περισσότερο και τι λιγότερο, τι τους ταιριάζει και τι τους ενοχλεί στον τρόπο που δουλεύουν μαζί, ανεξάρτητα από το αν είναι designers, engineers, researchers, copywriters, analysts ή και business owners.
Αλλά ας πάρουμε τα πράγματα από την αρχή.
Software development
Στο σχεδιασμό και την ανάπτυξη προϊόντων λογισμικού, η δυνατότητα καθενός και καθεμίας από εμάς να συνεργαζόμαστε στενά με άλλα άτομα διαφορετικών ειδικοτήτων και χωρίς να έχουμε πάντα το χρόνο να γνωριστούμε καλά, είναι θεμελιώδης.
Αποτελεσματική ομάδα software στις μέρες μας σημαίνει, μεταξύ άλλων, ότι τα άτομα:
σκέφτονται και λειτουργούν ego-free, διατηρώντας συνεχώς στο επίκεντρο της προσοχής και των προτεραιοτήτων τους την ανάγκη του τελικού χρήστη και πελάτη τους
έχουν ανεπτυγμένη την ικανότητα να κινούνται γρήγορα και να προσαρμόζονται σε συνεχείς ή και απρόβλεπτες αλλαγές
μπορούν να διαχειρίζονται την ασάφεια και την αβεβαιότητα ώς αναπόσπαστο μέρος της καθημερινότητας, χωρίς να χάνουν τη δημιουργικότητά τους
δημιουργούν, συντηρούν και αξιοποιούν πολλαπλές και διασταυρούμενες ροές ανατροφοδότησης (feedback loops) στις διαδικασίες τους
Skill diversity & overlap
Για να πετυχαίνουν την πολυπόθητη υψηλή προσαρμοστικότητα και ευελιξία, λειτουργούν με σχετικά περιορισμένο αριθμό ατόμων και χαρακτηρίζονται από διαλειτουργικότητα, αυτονομία και ικανότητα αυτοδιαχείρισης.
Οι αποτελεσματικές ομάδες διαμορφώνονται από άτομα που όχι μόνο έχουν εξειδίκευση και εμπειρία στο αντικείμενό τους, αλλά την ίδια στιγμή παρουσιάζουν και σημαντική αλληλεπικάλυψη στις επαγγελματικές τους γνώσεις και δεξιότητες ενώ μέσα από την καθημερινή τους τριβή ενισχύουν συνεχώς το κοινό τους πεδίο, χτίζοντας και αξιοποιώντας μια γλώσσα επικοινωνίας και μια ψηφιακή ‘δεξαμενή’ οργανωμένης γνώσης και εμπειρίας.
Δεν ξέρω αν έτσι όπως το έθεσα συνοπτικά δείχνει απλό, αλλά στην πραγματικότητα περιγράφω μια αρκετά σύνθετη διαδικασία που χρειάζεται χρόνο και απαιτεί ανεπτυγμένες δεξιότητες επικοινωνίας και συνεργασίας από όλα τα μέλη της ομάδας.
Ευτυχώς για μας, μια μεγάλη και συνεχώς εξελισσόμενη ποικιλία από μοντέλα ευέλικτης διαχείρισης1 βρίσκεται στη διάθεσή μας ώστε να μεγιστοποιήσουμε τα ωφέλη του εύρους των επαγγελματικών δεξιοτήτων μας, να ελαχιστοποιήσουμε τα κενά στην επικοινωνία μας, να προλαμβάνουμε λάθη και σπατάλη πόρων και να βελτιώνουμε συνεχώς τις εκτιμήσεις και τις αποφάσεις μας.
Όμως, κάποιες φορές οι ομάδες μας μπορεί να προσαρμοστούν υπερβολικά στο πλαίσιο και να βασιστούν στην πιστή τήρηση της τυπολογίας ενός μοντέλου διαχείρισης με άκαμπτο και μη επικοδομητικό τρόπο.
Είτε λόγω απειρίας, είτε λόγω πίεσης ή σημαντικών αλλαγών, αμελούν να εξετάσουν τη συμβατότητα με τις ανάγκες και τις δυνατότητές τους και να προσαρμόσουν το εκάστοτε πλαίσιο στις διαδικασίες τους.
Ωστόσο, οι ομάδες που επενδύουν στη συνοχή και την ευελιξία τους χρειάζεται να λάβουν υπόψιν και ένα άλλο επίπεδο διαφοροποίησης μεταξύ των ανθρώπων: τους τρόπους με τους οποίους εργάζονται, συνεργάζονται και επικοινωνούν πιο άνετα και αποτελεσματικά. Ή αλλιώς, την γνωστική και συμπεριφορική ποικιλομορφία και τα σχετικά με τη συνεργασία χαρακτηριστικά της προσωπικότητας.
Είναι δύσκολο να τηρήσεις την 1η αρχή του Agile Software Manifesto2 αν δεν γνωρίζεις καλά τις ατομικές ιδιαιτερότητες και τους διαφορετικούς τρόπους αλληλεπίδρασης των μελών της ομάδας σου.
Cognitive diversity
Όταν δεν λαμβάνουμε τα αποτελέσματα που περιμένουμε από τις ομάδες μας δεν φταίει πάντα η έλλειψη δεξιοτήτων, πείρας ή η απροθυμία των ατόμων να συνεργαστούν. Μπορεί το πρόβλημα να μην είναι η επιλογή του λάθος μοντέλου διαχείρισης ή η ατελής εφαρμογή του.
Μπορεί η βαθύτερη πηγή του προβλήματος να έγκειται στη δυσκολία εναρμόνισης των διαφορετικών στυλ εργασίας μεταξύ των ανθρώπων, τόσο μεταξύ τους όσο και με τις διαδικασίες και τις ρουτίνες που ακολουθεί (ή δεν ακολουθεί) η ομάδα μας.
Συχνά δεν ξέρουμε πώς να αναγνωρίσουμε, ώστε να διαχειριστούμε, τις ασυμμετρίες, τα κενά και τις εντάσεις που μπορεί να δημιουργηθούν ακόμα και μέσα στην καλύτερη ομάδα. Ή ενδέχεται να υποτιμούμε το κόστος του να μην παρέμβουμε χτίζοντας τις αναγκαίες ‘γέφυρες’ στη γλώσσα και την επικοινωνία, μέχρι που το πρόβλημα να πάρει μεγάλη έκταση.
Όμως το τίμημα δεν είναι καθόλου αμελητέο. Ως αποτέλεσμα αυτής της παράλειψης, μερικές από τις πιο δημιουργικές ιδέες και τις πιο αποδοτικές λύσεις που θα μπορούσαν να αναδειχθούν μέσα από τη συνεργασία μας ίσως δεν ακουστούν ή δεν υλοποιηθούν ποτέ. Τι σπατάλη δυναμικού και δυνατοτήτων!
Η συλλογική νοημοσύνη είναι η κοινή ή ομαδική νοημοσύνη που προκύπτει όταν οι άνθρωποι συνεργάζονται, συχνά με τη βοήθεια της τεχνολογίας, για την επίλυση σύνθετων προβλημάτων.
Είναι μια ‘αναδυόμενη’ ιδιότητα, που σημαίνει ότι προκύπτει από τις συνέργειες μεταξύ των δραστηριοτήτων των ατόμων, αλλά δεν είναι προβλέψιμη μόνο από τις ατομικές ικανότητες3.
Αν όμως μπορούσαμε να διακρίνουμε καλύτερα τις ιδιαιτερότητες και την αξία που έχει να προσφέρει ο κάθε εργασιακός τύπος, λογικά θα αντιμετωπίζαμε καλύτερα τις προκλήσεις της συνύπαρξης ατόμων με διαφορετικά γνωσιακά στυλ.
Επομένως, αν είχαμε έναν απλό τρόπο να οργανώσουμε και να κατανοήσουμε αυτούς τους διαφορετικούς τύπους, θα μπορούσαμε να αξιοποιήσουμε πιο επικοδομητικά τη γνωστική ποικιλομορφία στις ομάδες, τις εταιρίες και τους οργανισμούς μας.
Deloitte’s Business Chemistry©
Σε μια προσπάθεια να βοηθήσει τις ομάδες να ωφεληθούν από αυτό το αναξιοποίητο δυναμικό της γνωσιακής τους ποικιλομορφίας μέσα από την ενίσχυση της ανοιχτότητας, της επικοινωνίας, της συνεργασίας και της συναισθηματικής νοημοσύνης, μια έρευνα της εταιρίας Deloitte4 έχει εντοπίσει τέσσερις βασικούς εργασιακούς τύπους και τις ιδιαιτερότητές τους.
Το μοντέλο των 4 τύπων μπορεί να φανεί χρήσιμο σε πολλές εργασιακές ομάδες γιατί προσφέρει μια απλή και κατανοητή γλώσσα ώστε να προσδιορίσουμε τις ομοιότητες και τις διαφορές μεταξύ μας5.
Η σχετική έρευνα έδειξε ότι το γνωστικό-συμπεριφορικό πρότυπο των περισσότερων ανθρώπων είναι περισσότερο ευθυγραμμισμένο με έναν ή δύο από τους παρακάτω τύπους:
Pioneer: Ο Πρωτοπόρος έχει την τάση να επικεντρώνεται στις δυνατότητες και δείχνει προθυμία να αναλάβει ρίσκα και να ακολουθεί το ένστικτο. Εστιάζει στη ‘μεγάλη εικόνα’ των πραγμάτων και χαρακτηρίζεται απο τόλμη και δημιουργικότητα.
Driver: Ο Παρακινητής φέρνει ενέργεια την ομάδα, προκαλεί τις εξελίξεις, θέλει να βλέπει αποτελέσματα και να κερδίζει. Βασίζεται πολύ στη λογική και τα δεδομένα και τείνει να βλέπει τα πράγματα με ‘άσπρο ή μαύρο’ τρόπο.
Guardian: Ο Κηδεμόνας φυσικά εκτιμάει την τάξη, τη σταθερότητα, την ασφάλεια, τη λογική και δείχνει φροντίδα για τις λεπτομέρειες.
Integrator: Ο Ενοποιός δίνει μεγάλη σημασία στη σύνδεση, την επικοινωνία και τις σχέσεις, αφήνει χώρο στην υποκειμενικότητα των πραγμάτων και φροντίζει για τη σύμπνοια και τη συμφωνία.
Αναγνωρίζοντας ότι
όλα τα στυλ φέρνουν χρήσιμες δυνατότητες για την προαγωγή της καινοτομίας, τη λήψη αποφάσεων και την επίλυση προβλημάτων
όλοι οι τύποι μπορεί να δυσκολεύονται με διαφορετικούς τρόπους και σε διαφορετικά σημεία της συνεργασίας
καταλαβαίνουμε καλύτερα ότι ένα μέρος του δυναμικού της ομάδας έγκειται στην αναγνώριση και αξιοποίηση αυτής της λιγότερο ορατής αλλά επιδραστικής διαφορετικότητας μεταξύ μας.
Ακόμα περισσότερο, αν έχουμε ηγετικό ρόλο σε μια ομάδα, γνωρίζοντας καλύτερα το δικό μας τύπο αλλά και το μοναδικό συνδυασμό της ομάδας μας μπορούμε να εφαρμόσουμε ευκολότερα και πιο στοχευμένα τις προσαρμογές που χρειάζονται για να φέρουμε ‘αντίθετους’ τύπους πιο κοντά ή για να ενισχύσουμε τις πιο μεινοτικές οπτικές της ομάδας και να εξισορροπήσουμε τυχόν ασυμμετρίες.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα, μια ομάδα που κυριαρχείται συχνά από μια ισχυρή τάση των Drivers ρισκάρει να πέσει σε μια συνηθισμένη γνωσιακή προκατάληψη: την Ομαδική Σκέψη (Groupthink), που παρατηρείται όταν οι μειοψηφίες αποφεύγουν να εκφράσουν μια άποψη που αντιτίθεται στην πλειοψηφία για να μην διαταράξουν την αρμονία της ομάδας. Όμως πρόκειται για μια ψευδή σύμπνοια που οδηγεί στον κομφορμισμό και εμποδίζει την αποτελεσματική λήψη αποφάσεων, ενώ μπορεί να ανησυχήσει ιδιαίτερα κάποιον αναστοχαστικό Integrator σαν εμένα.
Cognitive flexibility
Κλείνοντας αυτό το άρθρο, εκτιμώ ότι η ουσιαστική συμβολή αυτών των μοντέλων είναι η προσφορά ενός ελαστικού πλαισίου, μέσα στο οποίο μπορούμε να αναπτύξουμε την αντίληψη, την προσαρμοστικότητα και την ευελιξία μας στους τρόπους που σχετιζόμαστε, συνεργαζόμαστε, αντιδρούμε και επικοινωνούμε με τα ‘διαφορετικά’ μέλη της ομάδας. Οι διαφορετικοί γνωστικοί τύποι δεν αποτελούν στεγανές κατηγορίες ανθρώπων και τα διάφορα μοντέλα οργάνωσης και διαχείρισης ομάδας δεν μπορούν να απαντήσουν σε όλο το εύρος των προκλήσεων που συναντούν οι σύγχρονες ομάδες χωρίς επιπλέον επεξεργασία, παραμετροποίηση ή και απόκλιση από την ‘άρτια’ τυπολογία.
How about you?
Αν έχεις ιδέες, ερωτήσεις ή και αντιρρήσεις ως εδώ, μπορείς να χρησιμοποιήσεις τα σχόλια ή να μου στείλεις μήνυμα. Μην ξεχάσεις να αφήσεις το email σου εδώ στο κουτάκι εγγραφής για να ενημερώνεσαι για νέα άρθρα αυτόματα.👇
Agile Management Frameworks: Kanban, Scrum, Scrumban, SAFe, Extreme Programming, Lean κ.ο.κ.
Theory of Collective Intelligence
Η εστίαση σε χαρακτηριστικά που αφορούν τη συνεργασία με άλλα άτομα είναι και μια σημαντική διαφορά του μοντέλου της Deloitte από τους 12 τύπους προσωπικότητας Myers-Briggs, των τύπων του Holland και άλλους τρόπους οργάνωσης της επαγγελματικής προσωπικότητας και της συμπεριφοράς που επικεντρώνονται στο άτομο.
Share this post